Після виконання перших чотирьох етапів завершується перша половина процесу стратегічного планування. Збирання та аналіз інформації, а також визначення критичних питань підготували ґрунт для основної роботи комітету і громади – розробки стратегічних цілей, оперативних цілей, та завдань. З цих цілей та завдань будуть складатися плани дій по кожному з критичних питань.
Перш ніж починати роботу, буде корисно надати визначення цих трьох термінів, бо неточне розуміння цих понять часто призводить до плутанини.
Стратегічні цілі - це формулювання чого громада бажала б досягти. Вони випливають із стратегічного бачення і критичних питань і утворюють рамки, в яких прийматимуться рішення щодо конкретних цілей та завдань. Набір усіх стратегічних цілей плану дій має добре відповідати конкретному критичному питанню.
Оперативні цілі - це проекти чи програми, які забезпечуватимуть досягнення стратегічних цілей. Вони визначають стратегічні цілі кількісно та мають терміни виконання.
Завдання - конкретні заходи, яких необхідно вжити для досягнення стратегічних і оперативних цілей. Для виконання завдань призначаються конкретні відповідальні особи та визначаються терміни виконання.
Зазвичай для кожної з стратегічних цілей існує більш ніж одна оперативна ціль та більш ніж одне завдання.
Приклад плану дій чеського міста Маріанскі Лазні з економічного розвитку, згідно запропонованої ієрархії цілей читач може знайти в Додатку 3.
Робочі групи
Аби знайти рішення для кожного з критичних питань, комітет стратегічного планування має розділитися на робочі групи за напрямками. Кожен член комітету має увійти до однієї з робочих груп. Особу, яка має досвід та зацікавленість у специфічному критичному питанні треба призначити головою робочої групи.
Крім того, завданням комітету має бути виявлення осіб або установ, які ще не залучені до проекту, але мають професійні навички у конкретних питаннях, наприклад, житловому господарстві, економічному розвитку, навчанні робітників чи захисті довкілля. Ці зацікавлені сторони також мають бути запрошені до участі в роботі груп з відповідних стратегічних напрямків. Прикладами таких зацікавлених сторін можуть бути банкіри, посадовці районної адміністрації, фахівці з питань економічного розвитку, забудовники об’єктів нерухомості, фахівці з професійної підготовки та фахівці з охорони довкілля.
Збільшення робочої групи на цьому етапі дає такі переваги:
- Розширюється база знань групи.
- До процесу додаються нові ресурси, які можуть сприяти успішному виконанню плану.
- Збільшується ступінь довіри до процесу стратегічного планування.
Перед першою нарадою членам робочої групи треба роздати профіль громади, звіт про вивчення думки бізнесменів (результати опитування), SWOT аналіз та інші допоміжні матеріали. Ці матеріали будуть корисними посібниками під час роботи.
Стратегічні цілі
Стратегічні цілі мають ґрунтуватися не тільки на бажаннях, вони в першу чергу мають бути реальними для досягнення.
Наприклад, робоча група з питань створення робочих місць та економічного розвитку має брати до уваги наступне:
- Базу наявних економічних ресурсів.
- Конкурентні переваги та недоліки громади.
- Зовнішнє середовище, яке обмежує чи розширює можливості громади.
- Чітке розуміння потреб виробничих підприємств чи фірм сектору послуг щодо їх розташування.
Формулювання стратегічних цілей мають бути специфічними, чіткими і стислими. Стратегічна ціль має також визначати напрямок. Наприклад, формулювання стратегічної цілі «диверсифікувати місцеву економіку» не дуже корисне для подальшої роботи. Проте цілі «перетворити громаду на привабливе місце розташування постачальників автомобільних вузлів» та «збільшення робочих місць в офісах» виглядають конкретно та вказують напрямок для визначення відповідних конкретних цілей.
Оперативні цілі
Якщо стратегічні цілі - це те, чого треба прагнути, то оперативні цілі - це те, чого треба досягти. У багатьох аспектах оперативна ціль - це ядро планів дій. Стратегічні цілі мають бути придатними до перетворення на оперативні цілі чи проекти. Якщо це не відбудеться, буде важко вимірювати прогрес досягнення цих цілей. Також буде майже неможливо визначити, виконання яких завдань принесе найкращі результати. Для кожної з стратегічних цілей визначається від двох до п’яти оперативних цілей.
Визначення оперативних цілей включає в себе:
- головний результат, якого треба досягти.
- кількісні чи інші вимірювальні показники прогресу, якщо це практично можливо.
Деякі з оперативних цілей можуть бути короткостроковими, інші – довгостроковими. Проте, всі вони мають вкладатися в часові рамки від одного до трьох років.
Оперативні цілі мають бути реалістичними і досяжними. Людські, фінансові та інституційні ресурси мають бути наявними, доступними чи принаймні такими, що піддаються визначенню. Деякі з них можна знайти в самій громаді. Інші можна отримати від обласних та державних органів, приватного сектору чи, більш імовірно, від комбінації всіх вищезгаданих. Врешті, конкретні цілі мають бути такими, щоб необхідність їх досягнення можна було легко обґрунтувати в громаді.
Якщо йдеться про оперативну ціль залучення постачальників автомобільних вузлів, однією з задач для її реалізації може бути: «Відділ економічного розвитку спільно з Торговою палатою має впровадити програму цільового маркетингу, направлену на 100 найбільших виробників автомобільних вузлів у країні». Іншою оперативною ціллю може бути «Технікуму розробити і фінансувати учбову програму комплексного навчання у сфері виробництва автомобільних вузлів».
Скоріш за все, буде запропоновано більше оперативних цілей, ніж громада спроможна досягти. Щоб визначити ступень реалістичності виконання, треба проаналізувати кожну оперативну ціль за наступними параметрами:
- Вартість.
- Потреби у персоналі.
- Організації, які відповідатимуть за виконання.
- Терміни виконання.
- Вплив отриманих результатів.
-
Юридичні чинники.
Такий аналіз допоможе вилучити зі списку деякі оперативні цілі, тим самим допомагаючи робочій групі розробити план дій для цієї проблеми в реалістичний спосіб.
Кожна робоча група має надати свій план дій до комітету стратегічного планування. Комітет має оцінити стратегічні та оперативні цілі та відібрати з них такі, що мають бути включені до стратегічного плану. Також, цілі і завдання треба розташувати в порядку пріоритетності.
Завдання
Після узгодження стратегічних та оперативних цілей, робоча група починає розробку завдань, які треба виконати для досягнення поставлених цілей. Для кожної оперативної цілі має бути розроблено стільки завдань, скільки треба для її досягнення та вимірювання результату. Однією з характеристик завдання є можливість доручити його виконання якійсь особі чи установі. Саме на цій стадії важливого значення набирають практичні питання.
Повертаючись до попереднього прикладу, одним із завдань впровадження програми маркетингу автомобільних вузлів може бути «Впровадження Торговою палатою маркетингової програми, яка включає розробку брошури про розвиток галузі та розсилку її поштою потенційно зацікавленим організаціям, до березня 2005 року». Це завдання також може включати інші елементи, такі як складання списку адрес для розсилки. Також, задля досягнення цілі може бути поставлено інші додаткові завдання.
Визначення конкретних завдань часто вимагає технічних знань та адміністративного досвіду щодо того, як організований виконком і як він виконує свої функції. Робочу групу треба поділити на підгрупи з трьох-чотирьох фахівців і доручити кожній підгрупі розробити завдання для однієї-двох цілей. Правильний розподіл членів робочої групи за сфокусованими на конкретних питаннях підгрупами сприятиме генерації інноваційних ідей, потрібних для виконання завдань.
