СТВОРЕННЯ ПІДРОЗДІЛУ МІСЬКВИКОНКОМУ З ПИТАНЬ МІСЦЕВОГО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

Сьогодні, як і за радянських часів, у структурі виконкомів більшості міст продовжують існувати відділи та управління економіки. Однак в умовах демократії та багатоукладної ринкової економіки ці підрозділи, як і органи місцевого самоврядування в цілому, фактично, не володіють реальними важелями управління діяльністю місцевих підприємств. Як показує досвід місцевого самоврядування країн з розвинутою ринковою економікою, природною функцією органів місцевого самоврядування в цих умовах є не управління економікою міста, а управління місцевим економічним роз витком своєї території, в розумінні створення і підтримання сприятливих умов для розвитку місцевого бізнесу та для залучення зовнішніх інвестицій. Виконання цієї функції потребує, однак, інших підходів і потребує створення в структурі виконкому спеціального структурного підрозділу та організації його роботи на нових, відмінних принципах.

Особливості підрозділу з питань місцевого економічного розвитку

Важливим елементом процесу підготовки до стратегічного планування місцевого економічного розвитку або, принаймні, до його втілення є створення в структурі міської влади професійної команди, яка буде рухати процес планування та в подальшому бути відповідальною за реалізацію та моніторинг.

У довгостроковій перспективі така команда забезпечить спрямований підхід до створення робочих місць у приватному секторі, зростання економічного добробуту громади, а також розвиток навичок і потенціалу працівників міської влади, залучених до роботи у сфері місцевого економічного розвитку.

Ця команда має бути організована в окремий підрозділ з економічного розвитку – відділ, управління чи департамент (далі – ПЕР).

Створення такого надійного та ефективного підрозділу є перевіреним способом, завдяки якому органи місцевого самоврядування можуть зосередити увагу та координацію на сприянні створенню робочих місць та економічному зростанні в їхніх громадах. Це довгострокова інвестиція з боку міста з метою підвищення його здатності залучати ресурси (підприємців, мешканців, установи, фінанси, капітал, знання тощо), необхідні для економічного розвитку, та узгоджено їх використовувати. Звичайно, міська влада може добре функціонувати і без ПЕР, але якщо місто сподівається успішно конкурувати з іншими містами своєї країни та Європи за ресурси та інвестиції, такий підрозділ необхідний.

Як виглядає надійний та ефективний ПЕР? Форма та розмір ПЕР може значно відрізнятися від міста до міста залежно від кількості населення, наявних ресурсів та стратегічного бачення завдань економічного розвитку міста, але основні функції будь-якого ПЕР завжди залишаються тими самими.

Кожен ПЕР повинен мати керівника, безпосередньо підзвітного міському голові. Така структура важлива, оскільки в управлінні діяльністю з місцевого економічного розвитку (такою як переговори з безпосередніми іноземними інвесторами) необхідні швидкі рішення на найвищому рівні, і якщо керівник не може досить швидко отримати таке рішення з причини недостатньої комунікації з мером, місто може втратити певні можливості, якими скористається інше місто, регіон чи країна. 

Кожен ПЕР має зосереджувати свою діяльність на таких сферах:

1. Стратегічне планування та менеджмент проектів
   • Створення, адміністрування, підтримка та актуалізація стратегічного плану економічного розвитку
   • Збирання, оцінка та зберігання аналітичних матеріалів, включаючи профіль громади, результати вивчення думки підприємців, опитування населення та SWOT- аналіз
   • Менеджмент та моніторинг впровадження стратегічного плану
   • Адміністрування бази даних проектів стратегічного плану
   • Започаткування, відбір та розробка нових проектів
   • Менеджмент проектів
   • Узгодження виділення коштів на їх впровадження з фінансовими органами
   • Оцінка проектів та ефекту від їхнього впровадження
2. Маркетинг міста та комунікації з партнерами
   • Розробка, адміністрування та здійснення загальної маркетингової стратегії міста
   • Розробка та адміністрування уніфікованого стилю презентаційних матеріалів міста
   • Розробка маркетингових і рекламних матеріалів
   • Презентація напрямків розвитку громади партнерам
   • Організація участі та презентації міста у відповідних заходах, торгівельних ярмарках та виставках
   • Цільовий пошук та встановлення контактів з потенційними інвесторами, установами та організаціями, завдяки яким громада зможе досягти стратегічних цілей
3. Фінансування проектів з економічного розвитку
   • Визначення й оцінка потенційних зовнішніх джерел фінансування (банки, міжнародні донори та проекти, уряд тощо) для здійснення проектів
   • Встановлення зв’язків з представниками зовнішніх джерел фінансування
   • Розробка матеріалів, необхідних для подання заявок на отримання фінансування
   • Розгляд умов отримання фінансування
   • Участь у процесі підготовки і затвердження бюджету з метою виділення ресурсів, необхідних для відповідного забезпечення пріоритетних проектів
   • Фінансова оцінка та аудит виконання проектів
4. Підтримка бізнесу та інвестицій
   • Координація дій з підтримки бізнесу та інвестицій
   • Презентація напрямків розвитку громади партнерам
   • Функція посередника між підприємцями та місцевою владою
   • Співпраця з організаціями, що підтримують бізнес
   • Замовлення розробки карт, проектування будівель та відведення землі для бізнесу – адміністрування бази даних майна для бізнесу
   • Адміністрування інформаційних послуг для бізнесу
5. Розвиток людських ресурсів та навчання і перенавчання робочої сили
   • Врахування поточних та очікуваних потреб бізнесової громади, координація зв’язків між підрозділами міської влади, що відповідають за сферу освіти та трудових ресурсів, з ВУЗами та школами, а також професійними агенціями з метою залучення та/або розвитку більш кваліфікованої робочої сили в місті
6. Регіональна співпраця та зовнішні стосунки
   • Координація роботи, яка стосується економічного розвитку,   з установами та організаціями на регіональному та національному рівні
   • Налагодження та підтримка зв’язків з іноземними організаціями, донорами та інвесторами
   • Участь у впровадженні маркетингових стратегій регіону та держави
7. Туризм (за вибором)
   • Координація заходів, пов’язаних з туристичною галуззю
   • Участь у зустрічах організацій з підтримки туризму
   • Підтримка здійснення туристичних проектів третіми сторонами
   • Менеджмент здійснення туристичних проектів, ініційованих або фінансованих містом

В дуже малих містах може бути лише одна або дві особи, які відповідатимуть за всі ці важливі функції. В більших містах ПЕР може бути повніше забезпечений персоналом, з одним чи кількома працівниками, що займатимуться кожною сферою, та додатковим персоналом для адміністративної підтримки роботи офісу. Незалежно від того, велике місто чи мале, важливо пам’ятати, що особи, які працюють у ПЕР, зокрема керівник, не обов’язково мають бути фахівцями в одній з зазначених сфер. Насправді кваліфіковані професіонали з економічного розвитку – універсали, а не вузькоспеціалізовані фахівці. Вони лише повинні бути обізнані достатньо, щоб переконливо спілкуватися з підприємцем, інженером-будівельником, журналістом, іноземним інвестором, міським головою та депутатами, або з малозабезпеченим чи безробітним. Тому часто практикою є залучення «свіжих» людей до роботи в ПЕР, бажано з приватного сектору. Ці особи мають поєднувати професійний досвід та освітню базу, які якнайкраще допомагають команді з економічного розвитку працювати з різноманітними питаннями, що виникають у процесі місцевого економічного розвитку.

Нижче подано рекомендовану організаційну структуру ПЕР з мінімальною кількістю потрібного персоналу для міста з населенням 35 000 – 100 000 мешканців.

Важливо, щоб кожен працівник ПЕР мав комп’ютер з програмним забезпеченням Microsoft та доступом до Інтернету. Важливо також придбати Географічну інформаційну систему (GIS), за допомогою якої інформаційний менеджер зможе точно позначати та відслідковувати землі та будівлі комунальної власності, які можуть бути ресурсом для економічного розвитку.

Як створити підрозділ з місцевого економічного розвитку

Багато міст уже мають те, що вважається підрозділами з економічного розвитку, чи фахівців, відповідальних за питання економіки. У таких випадках важливо, щоб місто провело оцінку своїх нинішніх дій з економічного розвитку та визначило рівень відповідності існуючої структури цілям створення робочих місць та підвищення економічного добробуту. Якщо такої відповідності немає, містові слід провести реструктуризацію підрозділу, скориставшись найкращими європейськими та світовими практиками, які описано в інструментарії.

Нижче подається перелік рекомендованих кроків реорганізації чи створення успішного підрозділу з економічного розвитку. Більшість з цих кроків буде здійснено керівником ПЕР після прийняття його на роботу.

Кроки до успіху

1. Розробка чіткої місії міста стосовно економічного розвитку. Якщо місто збирається розпочати стратегічне планування економічного розвитку, цей процес надасть можливість широкого обговорення, в результаті якого буде сформульовано місію, спільну для всієї громади.
2. Перегляд функцій економічного розвитку, які зараз виконуються структурами міської влади. 
3. Визначення людських і фінансових ресурсів, наявних для ПЕР. Цей крок допоможе виявити ресурси для забезпечення місії і в багатьох аспектах визначить майбутні обсяги роботи й можливості ПЕР. 
4. Розробка завдань для нового/реорганізованого підрозділу з економічного розвитку та визначення ресурсів, необхідних для виконання завдань.
5. Призначення керівника, який візьме на роботу інших працівників, що займатимуться конкретною роботою лише і саме в цьому підрозділі. Оскільки працівники, які відповідають сучасним вимогам до роботи в такому підрозділі, зазвичай недешево коштують на ринку праці, слід передбачити можливості залучення відповідних ресурсів для їхнього залучення і утримання на службі громаді.
6. Встановлення критеріїв визначення результативності заходів. Зазвичай безпосереднім результатом ініціатив з економічного розвитку може бути збільшення кількості робочих місць у приватному секторі або нових підприємств. Якщо це можливо, слід поставити оплату праці персоналу ПЕР у залежність від результативності та успішності роботи. 
7. Встановлення чітких взаємозв’язків з іншими підрозділами міськвиконкому, відповідальними зокрема за планування, транспорт, комунальні послуги. В ідеалі всі ці служби повинні діяти в межах пріоритетів, визначених ПЕР. 
8. Розробка і початок виконання плану навчання персоналу ПЕР. Управління місцевим економічним розвитком – це професія, яка не стоїть на місці. Тому без спеціалізованих тренінгів з найновіших технологій місцевого економічного розвитку ПЕР втратить свою конкурентоспроможність. Слід пам’ятати, що рівень і навички команди ПЕР в багатьох аспектах зумовлює майбутнє економічне зростання громади. 
9. Промоція діяльності ПЕР у громаді. Діяльність підрозділу з економічного розвитку не повинна бути невидимою. Для міста іноді нелегко виділити відповідні ресурси на функціонування ПЕР, тому й громадяни, і представники влади мають знати, що відбувається з цими ресурсами і які успіхи сталися завдяки діяльності ПЕР. 
10. Надання щорічних звітів міській раді про успіхи та досягнення ПЕР. Більш регулярні проміжні звіти можуть подаватися один раз на 2 – 3 місяці.

Ефективність такої діяльності з управління економічним розвитком міста доведена багаторічною практикою муніципалітетів країн Європи та Північної Америки.

ОРГАНІЗАЦІЯ МІСЦЕВОГО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ: З ДОСВІДУ РОБОТИ БЕРМАН ГРУП Одним з найбільших пріоритетів для проекту «ЕРУМ» є створення в містах-учасниках проекту підрозділу з економічного розвитку (ПЕР) у структурі міськвиконкому. В цьому підрозділі будуть зосереджуватися й координуватися всі програми, пов’язані з економічним розвитком. Підрозділи з економічного розвитку за підтримки міської влади, які створюються в українських містах, з‘являються дуже вчасно, враховуючи теперішній стан української економіки, а також наявних у містах людських і бюджетних ресурсів. Проте існує декілька альтернативних організаційних форм, які можуть бути прийнятними протягом наступних 5-10 років по мірі активізації та більшого залучення бізнесових груп до діяльності з економічного розвитку міст. Тут ми хочемо висловити свої пропозицій на майбутнє щодо альтернативних підходів до організації надання послуг з місцевого економічного розвитку, які широко застосовуються органами місцевого самоврядування у США та Західній Європі. Економічний розвиток вже 50 років визнається як необхідна діяльність американських міст. Хоча майже всі міста розпочали таку діяльність у 1960-х, створивши підрозділи з економічного розвитку, які фінансувалися з міського бюджету й підпорядковувалися міській владі, альтернативні форми почали розвиватися в 1970-80-х, і сьогодні міста мають багато варіантів для того, щоб ефективно конкурувати між собою в питаннях утримання бізнесу, залучення інвестицій та створення робочих місць. Ці альтернативи підкреслюють важливість постійного партнерства між міською владою та приватним бізнесом з метою забезпечення надійних, актуальних і комплексних послуг з економічного розвитку. Одним із прикладів такої організації є громадська неприбуткова структура, яка фінансується спільно містом і бізнесовою громадою - публічно-приватне партнерство (ППП). Члени ради партнерства, які представляють приватний сектор, часто обираються Торговельною палатою, а тих, хто представлятиме інтереси муніципалітету, призначають мер і міська рада. Оскільки ППП є неурядовою організацією, на нього не поширюються урядові обмеження щодо специфіки діяльності чи прийняття персоналу на роботу. Таким чином воно має більший ступінь гнучкості у наданні послуг з економічного розвитку, зокрема щодо фінансування, маркетингу та підготовки земельних площ. Такий підхід став улюбленим інструментом для міст у США. Інший варіант полягає в створенні агенції розвитку як публічної корпорації, яка організаційно є підрозділом міської влади і повністю фінансується з коштів міського бюджету, обсяг яких не може змінювати своїми рішеннями міська рада. В такому підрозділі є рада директорів, яка складається з представників місцевих бізнес-організацій та осіб, призначених міською радою. Джерела коштів на його утримання часто встановлюються місцевим законодавством як постійні за рахунок певних податкових надходжень. Третім альтернативним варіантом є повне виведення послуг з економічного розвитку зі структури міської влади й делегування функцій з управління ними місцевій торговельно-промисловій палаті або іншій групі лідерів бізнесової громади, якою часто є рада підприємців. Ця організація фінансується головним чином з приватного сектору. Роль міста при цьому обмежується фінансовим внеском у діяльність організації.